1 июня в Рыбинске перестал существовать единый проездной билет. С этого же дня подорожали и сами проездные. Однако впервые повышение произошло только у одного перевозчика. Частники-троллейбусники не поддержали коллег-муниципалов и оставили стоимость билета прежней. Что это — здоровая конкуренция или экономический расчет, «РН» выясняла у генерального директора ОАО «Рыбинскэлектротранс» Владимира Матросова.
— Владимир Александрович, полтора года назад, в декабре 2011-го, МУП «Троллейбусное управление» было продано в частные руки. Настроения тогда и в коллективе, и среди горожан ходили, прямо сказать, настороженные и взволнованные. Сейчас, спустя время, можете ли вы сказать, что они были обоснованы или у страха глаза велики?
— Конечно, человеку свойственно нагнетать и преувеличивать, особенно если нет достаточных знаний и информации о явлении или процессе. Перед продажей предприятия многое было неизвестно, людей пугала перспектива закрытия или перепрофилирования, и такое теоретически могло быть. Кто-то из коллектива сразу заявил, что сам факт работы в частном предприятии для него неприемлем. Лично у меня сомнений не возникало, поскольку в состав холдинга, который сейчас является нашим собственником, входят вологодские коллеги — «ВологдаЭлектроТранс». Я был уверен, что пассажирские перевозки троллейбусами в Рыбинске останутся. Другое дело, какие условия и требования к нам выдвинут.
— И что изменилось?
— Все решения собственника направлены на два вопроса: повышение доходов и снижение расходов. Это аксиома любого бизнеса. Необходимо было выполнять задачу. Активнее пошла работа по оптимизации численности, пришлось резать по живому и сократить порядка 80 человек, пересмотреть структуру предприятия и упразднить службы. Не могу сказать, что работники отнеслись к изменениям с пониманием, но серьезных конфликтов удалось избежать. На сегодняшний день штат укомплектован, и кадровой проблемы у компании нет.
— Что поменялось в материально-технической базе?
— Самое крупное приобретение — это семь низкопольных троллейбусов общей стоимостью более 50 млн рублей. Их мы их купили за счет собственных средств.
— Сразу возникает вопрос об экономических показателях.
— 2012 год мы закончили с прибылью в 12 млн рублей.
— Не припомню таких цифр в прошлом. Будучи МУПом, предприятие вообще работало в плюс?
— Нет, но могло бы. Сказать прямо, по отношению к муниципальному предприятию, которое получало деньги из бюджета, позиция департамента финансов была четкой – прибыли быть не должно, поскольку эти деньги уйдут в вышестоящие бюджеты в виде налогов. В новой ситуации собственник однозначно сказал: убыточное предприятие никому не нужно. Куда четче может быть понимание ожидаемого финансового результата?
— Как удалось заработать, кроме сокращения зарплат?
— Мы сократили не зарплаты, а расходы за счет оптимизации численности предприятия. Сэкономили на материалах, на запасных частях, уплотнили расписание, пересмотрели график работы, сократили время стоянки в конечных пунктах. В результате получили увеличение эффективности и снижение потерь. Люди стали больше работать, но получили возможность и больше получать. Кроме того, мы на 20 млн рублей продали недвижимости, без которой можем обойтись.
— А когда нечего будет продавать, вы сможете показать прибыль?
— Прибыль у нас была бы и без продажи. Конечно, не в таких объемах, но была бы. По результатам первого квартала этого года, за время которого мы ничего не продали, предприятие имеет 1,3 миллиона плюсом.
— Во все предыдущие годы вы с ПАПТ-1 были единодушны в вопросе повышения стоимости проезда, находили тому веские аргументы и указывали на экономически необос-нованные тарифы. Почему вы решили не поднимать цены сейчас?
— Тогда оба предприятия были муниципальными, имели одного собственника и единую политику. Сейчас ситуация поменялась. Муниципальное предприятие сидит на двух стульях, имея и транспорт общего пользования, и львиную долю коммерческих перевозок. Если мы будем, образно говоря, тонуть, руку помощи нам не протянет никто. Поэтому у нас остается один вариант влиять на ситуацию. И тариф здесь – главный инструмент. Люди, которые считают деньги, придут к нам, и мы тоже получим дополнительные средства, не повышая тарифов за счет перераспределения потоков.
— А если перераспределения не произойдет? Если людям все равно — 14 или 16 рублей платить? Более того, для отдаленных районов альтернативы и не существует.
— Население всегда реагирует на повышение остро негативно, а значит, ему не все равно. Во всяком случае, у нас есть еще право обратиться с просьбой о повышении тарифов. Тем более, в июле подорожает электроэнергия. Но если мы и пойдем на такие меры, то только после тщательного анализа ситуации.
— Владимир Александрович, вы говорите не как хозяйственник, а как бизнесмен. Лично вам тяжело было уходить от привычной модели административного управления?
— Со многими решениями, которые обязан исполнять сейчас, я мог бы поспорить. Но особых проблем не было. Нынешний владелец – те же транспортники, которые знают все нюансы, и мы можем говорить на одном языке. Я понимаю, что предприятие должно быть прибыльным без какой-либо помощи, и готов работать дальше.
— Сейчас, имея опыт управления и муниципальным, и частным предприятием, вы можете сказать, что частник — самый эффективный собственник?
— Я скажу, что частник – рачительный собственник. Подход к организации дела, конечно, совсем другой, жестче требования, сильнее контроль. Владелец бизнеса знает его досконально и всегда ищет новые возможности для развития. Но если частник — многопрофильный, то предприятие включается в систему корпоративности и не может работать только на себя, выступая «паровозом» менее прибыльных направлений. В бизнесе не бывает одновременно ярко выраженных фаворитов и аутсайдеров, все становятся зависимы друг от друга.
