Кого учить?
Начнем с примера. Крупное ярославское производственное предприятие, занятое выпуском технической продукции. Отдел продаж абсолютно не владеет не только навыками, но и знаниями о процессе продаж. Рыночное мышление у сотрудников не сформировано, личная позиция менеджеров — «нам все должны, мы же производители!», стратегия и тактика продаж отсутствуют.
Переговоры об обучении сотрудников таких компаний длятся от 3 до 6 месяцев. За то время, даже если бы 20 процентов работников из числа обученных повысили личные продажи процентов на 15, обучение уже нельзя было бы назвать напрасным.
Дополнительный эффект от обучения — повышение мотивации и вовлеченности сотрудников. Эти категории сложно измеряются, но каждый руководитель их точно ощущает в поведении коллектива: сотрудник решает сложные вопросы сам, предлагает решение, ищет способы, является проводником идей и проектов компании, поддерживает изменения.
Многие компании не берутся за систематическое обучение не только потому, что у них нет бюджета, но еще и потому, что попросту не знают, кого и чему обучать.
В любой компании есть три категории сотрудников: те, кто обеспечивают финансовый оборот компании — менеджеры, торговые представители, продавцы, консультанты; те, кто генерируют прибыль — руководители; те, кто создают продукт или услугу — рабочие и специалисты.
Разделив всех сотрудников на эти категории, мы как минимум отвечаем на вопрос — кого и чему обучать.
Например, небольшая производственная компания по выпуску фурнитуры для пластиковых окон в Ярославле. Анализ причин недостижения результатов показал, что сборщики не успевают освоить все операции, так как им не хватает запчастей. Проблема была решена не столько обучением, сколько изменением процесса обеспечения комплектующими и своевременного информирования. А обучать пришлось сотрудников смежных отделов — производство и закупки производить по новому регламенту и правилам обмена информацией. Продукция стала собираться своевременно, качество услуги и продукта повысилось.
Обучение в малом бизнесе
Сегодня наиболее активно обучают персонал всех уровней банки, розница, сотовые операторы, федеральная HoReCa (общественное питание, гостиничное хозяйство). Именно в этих сегментах изменение технологий и предпочтений клиентов очень быстротечны, и сотрудников необходимо постоянно поддерживать в хорошей рабочей форме. Но занимаются этим в основном крупные компании, где есть учебные центры, стандарты обучения, тренеры, система оценки. Кроме того, крупные ярославские производственные предприятия организуют в первую очередь обязательное обучение по охране труда и промышленной безопасности.
А что делает малый бизнес?
Сегодня обучение становится более доступным с точки зрения технических возможностей: вебинары, видеокурсы, масса литературы находится в открытом и совершенно бесплатном доступе. Изучить, проанализировать, сделать выводы и применить на практике все это совсем несложно. Но заниматься нужно систематически.
Для примера расскажем, что руководитель небольшой ярославской консалтинговой компании вообще не тратит денег на обучение, но постоянно встречается с предпринимателями на целевых дискуссионных площадках города, обменивается опытом, консультируется. А потом свои идеи применяет на практике.
Когда в компании творческая, доверительная среда, сотрудники быстрее обучаются и развиваются. Такую среду вполне возможно создать в компаниях малого бизнеса, где каждый сотрудник на виду. Для этого руководитель должен стать играющим тренером, понимающим, для чего ему нужна команда победителей и какими компетенциями она должна обладать.
В то же время есть примеры, когда и малый бизнес тратит деньги на обучение. В частности, одно из рыбинских предприятий, занятых в сфере услуг, постоянно командирует на семинары руководителей подразделений. Директор считает, затраты на обучение окупаются, поскольку руководители распространяют полученный опыт на своих подчиненных. «Технологии производства и продаж шагают семимильными шагами, — говорит директор. — А мы хотим быть в Рыбинске лучшими, поэтому первыми получаем передовой опыт».
Ну, и нельзя забывать, что мы учимся каждый день: разговариваем с клиентом — учимся, общаемся с коллегой — учимся, принимаем похвалу или критику в свой адрес — учимся, ставим задачу подчиненному — учимся. Обучение – это коммуникация, и наоборот: коммуникация — это обучение.
Тенденции обучения
По данным компании SuperJob, в 2013 году профессиональные тренинги или курсы повышения квалификации прошли 39% россиян старше 18 лет. Из них 20% обучались за счет предприятия, 16% — полностью за свой счет, еще 3% разделили расходы с работодателем. Каждый десятый специалист, прошедший обучение, получил повышение должности или зарплаты. При этом наши сограждане считают обучение за счет компании самой привлекательной составляющей компенсационного пакета.
Число посещавших курсы за собственные средства растет с увеличением возраста. Россияне старше 45 лет обучаются чаще представителей других возрастных групп (20% против 13% среди молодежи до 24 лет). Среди молодых специалистов обучение за свои деньги проходят в основном те, кто ориентирован на карьерный и профессиональный рост.
Оплачивать обучение работников сегодня готовы 48% компаний. Однако их представители часто уточняют, что не все группы сотрудников могут претендовать на оплачиваемое повышение квалификации. В каждой компании существуют разные «фильтры», к примеру, стаж («после полугода работы в компании»), должность («возможность предоставляется ключевым сотрудникам»), серьезные изменения в профессиональной области («изменение законодательства; принципиально новые технологии в работе сотрудника») и др.
Кстати, в Рыбинске по результатам исследований в 2013 году в среде малого бизнеса готовность собственников оплачивать обучение своих сотрудников приближается к нулю. Редкие исключения, как приведенное выше предприятие услугового сектора, примером становятся слишком медленно для того, чтобы говорить об устойчивой тенденции.
За счет работодателя обучаются чаще всего работники сферы сбыта. Компании инвестируют средства в подготовку специалистов, которые в ближайшем будущем будут приносить реальные деньги, — в медицинских и региональных представителей. Велик процент работников, повышавших квалификацию за счет компании, и среди менеджеров по качеству (31%).
В Ярославской области намечается тенденция к уменьшению бюджета на обучение и развитие персонала. Руководители зачастую не видят связь обучения с результатами и задачами бизнеса.
Порой обучение носит реактивный характер: выявили несоответствие — обучили сотрудников.
Местные компании еще не научились видеть возможности, которые им предоставляет реальная практика для обучения. Они воспринимают обучение как внешнюю функцию — кто-то придет и научит. Придав обучению внутреннюю направленность, руководители не только сэкономят значительную сумму средств, но и напрямую повлияют на такие бизнес-показатели, как производительность труда, текучесть персонала, вовлеченность сотрудников.
Ирина Трофимова
